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差別化について

Created
2021/1/23 2:17
date
2021/02/14
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差別化について
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福島良典
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はい。今日はね、もうですね、答えたいレターがなくなったので。
なんかね、ネタとしてはあんまりないんですけど、自分がTwitterに呟いていることの裏側を解説するみたいなのがネタとしていいんじゃないかっていうので、久々に収録しようかなと思った次第です。
 
今日のネタは差別化。スタートアップにおける差別化みたいな話をしようかなと思っていて、昨日かな?別に定義がある訳ではないんですけど差別化もハイレベルな差別化と極めてローレベルな差別化の2種類の差別化って世の中ではよく言われているなと。
 
で、ローレベルな差別化をやり切ろうみたいなところが結構見過ごされがちだけど、すごく重要なんじゃないかという話をしようかなと思います。
 
まず、なんでこんな話をするかというと、僕がスタートアップを始めたのが多分2012年かな?多分とかじゃなくて2012年ですね。もう8年くらいかれこれこの業界にいて、8年前ってまぁ僕の知識が足りなかったっていうのもあるかもしれないですけど、おそらく今ほどスタートアップに関する知識とか情報、こうやったら上手くいくみたいなノウハウって、少なくとも日本ではあんまなかったのかなと。
 
今の日本ではですね、一定のスタートアップの、一巡したのが2012年ぐらいに創業した会社が今、大体上場し終わってるぐらいで、まあ大体早いところで2年、遅いところで6から10年ぐらいで上場していくので。そう考えたらね、僕が生きてきたこのスタートアップ業界っていうのは一巡して今結構イグジットした企業とか、上場して成功している企業とかが出始めてる訳ですよ。
 
となると、そこのノウハウっていうのもある程度、まあなんて言うんですかね、恐らく今スタートアップって第三世代か第四世代くらいで、第二世代とかよりも定式化されていて次のフォーミュラを探しているみたいな、そんな感じなのかなというところなんですけど。
 

究極的な差別化は基本的に3つの要素からしか成り立たない

 
そこで出てくる究極的な差別化は基本的に3つの要素からしか成り立たないと。
1番強いのはネットワークエフェクトであると。つまり、ユーザーないしは、データないしは、コンテンツなんでもいいんですけど、あるものが集まることによって他のものがさらに集まり、それによって全く同じプロダクト、全く同じコードで動くサービスだったとしてもネットワークがある方が強いっていう。これはやっぱ真似しづらいですよね。いわゆるハイレベルな差別化。
 
2点目がブランド。ある全く同じサービスを提供しているのに、ユーザーの選好性とか、あとは第一想起を取っているかとか。そういうのを含めて、必ず全く同じ質のサービスをやったとしてもなぜか選好される、選ばれるっていうのが僕の中でのブランドの定義なんですね。なぜか思い出される。それは良い体験とともに記憶されるんですけど、良い体験を積み重ねた結果ブランド化される。これが2点目。
 
3点目がデータですね。特にソフトウェアの領域だと、データが全く同じプログラムでも、データがあるかないかによって、例えば僕が0から検索エンジン作った場合と、Googleが作っている検索エンジン。これは全く違う質のサービスなんですね。全く同じコード、全く同じアルゴリズム。なのでデータで差別化されますと。
 
この差別化3つはよく言われるんですけど、これね、全部ね、皆さん気にしなくていいですっていう話ですね。
 

この3つの差別化は気にしなくていい

 
なぜならこの3つが差別化ポイントになるのってもう頂上決戦、Google対Facebookとか。Amazon対なんだろうまぁなんでもいいや。Microsoftとか。
そういう超超絶頂上決戦の時に、本当に差がつくものが何かみたいなのが挙げた3つで、ほとんどのスタートアップってどういう性質のものかというと何かしらのズレに対して素早く動きますというスタートアップがほとんどなんですよね。つまり、そんな複雑な差別化はいらなくて、単純に2つやりきればいいと思っていて。
 
1つは、顧客のことを徹底的に理解する。
それによって、既存の市場では解決されていない課題を「これを解いてます!」「ここが便利なんです!」という圧倒的な強みを1つ作ること。それはプロダクトという強みですね。買ってもらうという意味で。
なのでスタートアップはやはり強みを買ってもらう商売だと思うので、それを作って、後は営業だろうがマーケティングだろうが、それを顧客にどうやって知ってもらって、どうやって購買、ないしは最終的にお金を落としてもらうかというところのファネルを設計してそこをやり切ること。
この2つを徹底的にやり切ることがほとんどの会社の成功と失敗を決めている考えですね。
 
ここにデータとかネットワークエフェクトとかブランドとか何も関係ないですよ。
既存の顧客のことをまず徹底的に観察しようと。で、既存の商品で解決されていない課題を、これはtoCでもtoBでも一緒ですね、これを見つけてくると。そこを解く。本当に深く集中して解く。この徹底的にやり切るというのは本当に、よく言われるのがtoCだろうかtoBだろうかまずユーザー100人に当たって、ちゃんと設計されたヒアリングをしましたとか。
 
でね、そのヒアリングをちゃんと計測可能な形で、何かのジョブを定義して、そのジョブが解けているかをちゃんとプロダクトを使わせて観察しましたか?とか。 あと、それをユーザーに知ってもらうためにちゃんとファネルを設計して、例えば100人のユーザーがいたとしたら何人ユーザーに転換してくれて、いくら落としてくれるみたいなのをきちんとモデル化するところまでやりきって、あるいはチャネル。オフラインであろうがデジタルであろうがそこをきっちりやり切って、ちゃんとユーザーに伝わる努力をしているかみたいな。
ここを徹底してやっていれば、超大成功するかは分かんないですけど、成功しないことはないと思うんですよね。
 
で、じゃそれでいいんですかと。
なんかすげぇ強い競合がそこをカバーしてきたりとかするんじゃないの?みたいなのは本当にやってる側からすると極めて毎回上がってくる疑問なんですけど、大丈夫ですと。
どんなに強いtoBの会社でも、どんなに強いtoCの会社でも、全ての課題を覆って解決した会社は過去に1社も存在しないっていうその事実だけでね、十分かなと。
 

必ずスタートアップが入り込む隙間はある

 
必ず隙間は存在する。その要因がね、競合の会社がもしかしたら大きくなりすぎてて、スモールBのターゲットがおざなりになっているとか。エンタープライズのあるバーティカルの領域がまったく解決されてないとか。これ前田ヒロさんがなんかブログ書いてましたけど。
 
toCの領域でもデバイススイッチが多かったとか。何か圧倒的な文化・慣習の変化、今回コロナ、リモートみたいなところで圧倒的に前提が変わってECが伸びたみたいに、何か圧倒的な環境の変化が起こった、圧倒的に技術の変化が起こった、今までではあり得なかったマッチング効率で、例えばニュースを配信できますとか、アドを配信できますとか。そういうテクノロジー的な変化が起こったなど、何かしらの環境の変化で必ず既存サービスで解けてない課題が少なくともニッチ領域で生まれるので、それを見つけてくるのが起業家の仕事かなと思います。
 
で、これを仮にやりきった先に、まぁなんか世界大怪獣戦争じゃないですけど、初めてGoogleがやってきたらどうする、Facebookがそれをやってきたらどうするみたいな問いに当たれるんですけども、そのね、権利を勝ち取っているだけであなたはもう大成功してます。
 
なのでその手前、ほどんどの会社はその手前で死ぬと。ユーザーに提供する価値を定義できないとか。定義できたのはいいけどサービスをデリバリーする方法を間違えているとか。デリバーしたけどマネタイズする方法を間違えているとか。定義できてるんだけど、デリバーからマネタイズするところまでやり切れずに競合にシェアを取られてしまったとか。
 
ほとんどね、そういう話なんですよね。なので口にするとね、しょうもないようなことがベンチャーの差別化要因になると。徹底的に顧客を理解すると。徹底的に無駄を削って早くサービスをデリバーすると。これは開発プロセスの話ですね。
 
あとどうやって顧客のカスタマージャーニーじゃないですけど、どうやってサービスを知って、どこにアハ体験を感じて、どういうメカニズムでサービスを継続して、どういう形でお金を落としてくれるのかをしっかり定義して、そこを一個一個深掘りしていって、そうすると、部分部分のサブ課題が出てくる訳です。
 
ユーザーに知ってもらうためにはデジタルチャネルのここの訴求がイケてないとか。オフラインでこういうリードの獲得ができてないとか。認知の点でこういったサービスに負けているからテレビCMを打って認知をひっくり返すとか。サービスの継続のところもそうですよね。こう使って欲しいんだけどなぜかこう使ってくれないと。それはここら辺の機能がいけてないとか。むしろそのステップが多すぎるから、ステップを削るためには何をすればいいかとか。
 
まぁ今のは例なので、答えではないんですけど、そういうふうに深掘っていくと、もうやり切るっていうのは本当に難しいんですよ。
 

やり切れている人は世の中の0.1%もいない

 
「やり切る」ってみんな言ってるんですけど、やり切れている人は世の中の0.1%もいないので本当にやり切ってくれと。というのをまあこれからですね、スタートアップに挑戦するみなさんにも伝えたいし、今挑戦している人にも伝えたいし、自分にもですね、改めて。
 
やっぱりね、空中戦とかやりたくなるんですよ。何個かイシューできて、早回りできたらいいなとか。ネットワーク効果を得るためにこういうところに拠点を作って、こういうサービスを逆算的に作ればいいのじゃないのかとかね。頭がよくて、かつて結果を出した人ほどやりがちなんですけど、それほど虚無なことはないので。
 
ただひたすら市場とかユーザーの課題に向き合って、ユーザーはなぜ今課題を抱えているのか。なぜ既存のプロダクトでそこはカバーできていないのか。どうするとそこに気づいてもらってそしてそのサービスをデリバーしてお金を払ってもらえるのか、みたいなところをひたすら磨くことで、その間にやっぱりちゃんとお金を回収しきるには時差が当然あるので、じゃあファイナンスしきるとか、仲間を集めてくるとか、仲間を同じ方向に向けるためにしっかりとした組織のロジックを作る。式を作る。モメンタムを作る。これは経営の得るべきことなので。
 
そういうところも徹底してやると、気づいたらそれが差別化、他の会社にはなかなか真似ができないものになるんじゃないかなと最近強く思っています、というところでした。
 
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