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非連続な成長を続けるための会社文化とは

Date
2021/07/12
 
堀江 裕介|代表取締役 / CEO 2014年、慶應義塾大学在学中にdely株式会社を設立。2度の事業転換を経て、2016年2月よりレシピ動画サービス「クラシル」を運営。2017年Forbesによる「アジアを代表する30才未満の30人」にメディア・マーケティング広告部門で唯一の日本人として選出される。2020年4月にはクラシルを利用者数(web・アプリ両方)・アプリダウンロード数・SNS総フォロワー数・レシピ動画数のすべてにおいて日本最大のレシピ動画サービスに成長させる。2020年4月には女性向けメディア「TRILL」の運営会社であるTRILL株式会社を合併。
 
柴田 快|執行役員(コーポレート本部・人事本部 管掌) 2015年早稲田大学商学部卒業。在学中に2つのサービス立ち上げ、新卒でプロクター・アンド・ギャンブル・ジャパンに入社し、経営管理を担当。2016年1月よりdelyに入社。映像撮影・編集作業から人事・広報・営業に至るまで様々な業務に携わる。現在はコーポレート本部・人事本部の統括を担当。
 
みなさんこんにちは。dely CEOの堀江です。
Good to Greatでは、スタートアップが成長するためのメソッドや、最新のテック企業の動向について話すチャンネルです。本日はdelyコーポレート部長の柴田さんと「非連続な成長を続けるための会社文化とは」というテーマでお話しました。
 
目次

Good to Greatに込めた想い

 
堀江:今回はポッドキャストの名前にもなっているGood to Greatについて話していこうと思います。Good to Greatというのはビジョナリーカンパニーという本から取ってきていて、会社のバリュー決めてる時にちょうどこの本が前にあったので「おっ、いいな」と思って決めたんですけど。根本的には、どうせ会社やっていくんだったら普通のことやってもつまらないから、ワクワクする目標を設計しようねみたいなところから入ってて。
 
 
うちはそもそも目標設計のときも、普通にいったら達成できる及第点的なのがGood目標で、いわゆるムーンショット的な目標がGreat目標としてある。2030年の僕らがありたい姿に繋がっている、大きな野望がGreat目標であるという話なんですけど。
 
柴田:Good to Greatの意味は「Goodで満足せずにGreatまで目指しましょう」っていう話で、フェアにするために評価制度で言うと、Good目標ではその人の今の給与にあった目標を出してますね。基本的にGreatを目指すというのは、そうしないといけないというよりはワクワクするために設定している。僕らが楽しむためにGood to Greatを入れましたというのが前提としてありますよね。
 
堀江:OKRの設計をする時に、1個の目標でGood目標ばっかり置いちゃうと、もちろんワクワクしないっていうのはあるんだけど、やっぱり会社が成長して行くと例えば事業計画ヒットさせないといけないとか、あんまりブレると良くないという話あるじゃないですか。その時に、うちも保守的な目標ばっかり事業部のトップが出してきたりだとか、そっちの方がメンバーの評価もあまり悪い評価をつけなくてよくなってしまう。
 
柴田:そうそう。高い目標を置いちゃうと低い評価になっちゃうみたいな。
 
堀江:未達を恐れて目標が保守的になるみたいな話があって。それは良くないよねってなったので、じゃあGreat目標というのを作ろうと。そっちは基本的に大きい目標だから追ってもらう、そっちじゃないとワクワクしないから追って欲しいんだけど、でもこれが未達でも給与が落ちたりするわけではないよという。
 
柴田:フェアにするために評価はGood目標でやりますっていうのが僕らのやり方ですね。で、常にGreat目標を追ってくださいというやり方。
 
堀江:これを決めるのがすごく難しいんだけど、これを年1回ぐらい見直して事業部のトップとかと僕で決めていくというのがよくやってる運用ですね。OKRは前田ヒロさんとかからいろいろ教えていただきましたけど、大事でしたね。
 
柴田:そうですね。そのOKRを僕たち流にちょっとアレンジしたのが今のGood to Greatの評価制度という感じですね。
 
うちの中で、どういう人をGreatな人材と呼ぶのかはちょっと気になるところですね。
 

delyが求める人材とは

 
堀江:性格的なところは別にして、うちはどういう人を採用しますかって言われたら、ラーニングアニマルと言われるようなとにかく息を吸うかのごとく勉強しているような人。常に吸収していて成長率が高い人や経営者のようなマインドの人と仕事をしたいと思っています。
 
というのも、どういう人材になってほしいかというと、うちの会社って世の中を明るくして、大きくできるものだったらどんな事業でもやりましょうっていう会社だから、どこの分野にいつ参入するかも分からないから、経験者を採用するというよりは、とにかく学ぶのが速くて地頭良くて、どんどん素直に吸収してくれるっていう、いわゆるドメインエキスパートになるまでの時間というのが比較的早い人。そういう人を採用したいなと思ってて。
 
やっぱり技術のトレンドとか世の中の外部要因とか、コロナだけでも1年でこれだけ世の中が大きく変わってるじゃないですか。となると、求められる人のスキルもどんどん変わっていくから、本当に数年何もやらなかったらどんどん若い人でも全然自分の持ってるスキルとか、エンジニアだったら技術がやっぱり枯れてきちゃう。やっぱり最前線で戦い続けて、常に一次情報を吸収し続けて勉強し続けている人。こういう人がラーニングアニマルだと思うんだけど、そういう人がどれぐらいいるかっていうのは本当に大事。この前も会社で話したけど、20代の老人もいれば80代の若者もいるから、年齢の話じゃない。ラーニングアニマルっていうのは年齢関係なく、80歳でも本当に学んでいる人はいるという話をしましたね。
 
柴田:そうですね。うちの会社は変化がものすごく多いからアップデートし続けないといけないと思っています。採用とかでも、受けに来てくれた人に「どういう人材を求めてますか?」と聞かれると、まずこれを説明するっていう感じですね。会社によっては、そこまで上を目指さなくても良いって定義している会社も多分あると思うんですけど、僕らの場合は変化を常に求めているので、ここ5年とかでものすごい変化の中でやってきていますが、これは多分継続して行くだろうっていう感じですよね。
 
堀江:なぜかと言われたら、やっぱり非連続な成長をすることが楽しいと思ってるからだし、それがワクワクするからやっているっていう会社なので。
 
会社にも2タイプあると思ってて。常に成長したい会社と、現状維持でもいいから今を守りたいみたいな会社があったときに、うちは明らかに上を目指す会社。ここは採用の時に大きく分かれてくると思うんだけど、うちは常に成長するし、自分も成長しないと追いつけなくなるから、そういうつもりで入ってきてくださいねっていう会社だなと思ってますね。
 
柴田:採用のスタンスでも基本的には「基準を上げる人」を常に採用し続ける感じだし、経営陣でも全員言ってるのが「自分たちの上に立つレベルの人を採用しよう」と。前に大竹さんもCTOを譲るという記事を出してくれたりしましたけど、そういう気概は会社全体で持っているというか。
 
 
堀江:採用するときには、今の部署とか領域におけるエキスパートのレベルの平均点より上でないといけないというのがあって。それが確認できないと、なかなか採用までは至らないかなと思ってて。より良いのは、5年後のうちの基準に対してもおそらく常に上位に入ってるだろうなみたいな人。それが結構採用する上でのスキル面での基準になっていくのかなと思う。
 
さっき言ったラーニングアニマル的な素質とかドメインエキスパートになるまでの時間の速さみたいなのって、これらがないと会社も急成長していくし、だからこそ人材のスキルが停滞してると絶対会社の中で下位半分に入っちゃうから、やっぱりそういう人(ラーニングアニマル的な人)が幸せになれる会社なのかなと思いますね。
 
柴田:他に何か、Good to Great的なdelyの文化ってありますかね?
 

官僚主義を排し、ラーニングアニマルが評価される文化に

 
堀江:そうですね。やっぱりGood to Greatって言ってる上で邪魔になる要因みたいなのが色々あると思っていて。その1つが例えば年功序列。なぜかというと、若くて才能あるラーニングアニマルが1番嫌がる会社の性質って、能力はないのに年齢とか経験ですごい上にいっちゃった人がいるとか、明確にパフォーマンスが評価されず、曖昧な意思決定がなされてるとか、国籍によって評価が変わるとか。そういうの良くないじゃないですか。なのであくまでも何が1番フェアかって考えたときに、成果主義であるべきだよねみたいに話していて。誰々が頑張ってるから評価してあげようみたいなのって最終的にはやっぱりアンフェアだから、Good to Greatである会社の評価基準をブレさせているので、こういうのを見たらやる気をなくす人が多いよね。
 
なので時には酷な評価も必要かもしれないし、成果主義なので若くて新卒1年目でも役員になっていいと思うし、リーダーになってもいいと思うし、評価がどんどん上がってもいいと思うんだよね。むしろそうあるべきだと思ってる。とにかく僕らが色眼鏡かけずにその人の能力を評価できる体制が大事だと思ってますね。
 
そういう会社がちゃんと育ってるなと思う。僕がよく言うのは、やっぱりリクルートさんとかサイバーエージェントさんってどんどん大きくなってるけど、1万人の社員のベンチャー企業もあれば、10人の会社の大企業化してる会社もあるみたいな話で、やっぱり成果主義っていうのを徹底できていて。
 
能力のある人がフェアに評価されるっていうのがやっぱり若い人のやる気を出すし、例えばマイノリティ、うちで言ったらインドの人ってマイノリティかもしれないけど、そういう人たちも能力でフェアに評価されるっていうのが1番わかりやすくやる気が出るシステムだと思ってて。そういうのをちゃんと出来てるのが、やっぱりリクルートさんとかサイバーエージェントさんで、すごいなと思ってる。
 
柴田:Greatをみんなが目指せる状態にする文化作りってすごい重要ですよね。同じようにGreatを目指す気を削ぐもので言うと、無駄なルールがめちゃくちゃたくさんあるとか、そういうこともGreatを目指さなくなる要因になりますよね。
 

ルールよりも自律。人は内発的な動機でこそやる気になる

 
堀江:そうですね。会社が普通の会社っぽくなってしまう時っていうのはやっぱりここにあるのかなと思ってて。支配的な会社よりも、やっぱり自律的な会社の方が良いから、僕らはルールより自律だよねっていうのはよく言ってて。なぜかと言うと、言われて何かやってやる気が出た経験がやっぱり今までなくて。人間っていうのは内的動機で、自分が納得して自律的に動いている時が最も成長するし、やる気も健全なモチベーションも発生するタイミングというのはそういう時だと思うんだよね。お母さんから「宿題やれ」って言われてやる気になったことないじゃん。だからやっぱり、そういう誰かに言われるとか、支配的な会社からは面白い人材とか、異質な人材とか生まれないと思うので、極力ルールっていうものをなくしていきたい。
 
柴田:何かエラーがあった時もちょっと我慢しますよね。ルールを入れたくなっちゃいますけど、高い基準に合わせて上を目指そうと思うと、ルールを入れるのを1つ我慢する。そういうところはありますね。
 
堀江:特にでもリモート時代になってそういうのがすごく大事になったと思ってて。やっぱり制度とかルールって優秀な人向けに作らないといけなくて。なぜならその人たちが会社の5年後に残ってるから。だとしたら、そういう人たちのやる気を削ぐシステムを作っちゃうのは良くない。ルールがないと動けない人とか、自律的じゃない人向けにどんどん無駄なシステムやルールを作っちゃうと、ハイパフォーマーのやる気が削がれてしまう。
 
まあ確かに自分たちの経験でも、グッとこらえる時もあるし、このルールは入れなきゃいけないなみたいな葛藤はいつもしてるけど、いつも(入れるのを)我慢してます(笑)
 
柴田:そうですね。そういうときは会社を引っ張ってくれる人を想像する。
 
堀江:まずは自分が心から入りたいような会社を作らないといけない。でも自分が作る身になると経営という非常にシビアなゲームの中を戦わないといけなかったり、理想と現実は違ったりするのでルールを作らないと回らなくなる時もある。そこで愛せる文化をキープするためにも人間としての徳がある人間力の高い人材や、仕事の基準が高い自走できる人材の採用をしなきゃいけないし、僕たちが基準を守り続けないといけない。高い基準を守ってキープし続けることが自律的な文化を維持して、自分達が愛せる文化を維持することは大事なことだし、プロフェッショナル意識が高い人が集まれば、実はそんなにルールなんて要らないんだけど、まあそれがなかなか難しいからどんどんルールができていく。こういう話はよくしましたね。
 
あとGood to Greatの中で1番重要なのは、うちの会社もそうですけど、普通の会社だったらここで満足するよねみたいなところからもう1歩追求しようと。もっと、10倍できるんじゃないか、100倍できるんじゃないかみたいな妄想をしてチャレンジする文化はすごい大事だと思うんだけど、やっぱり会社が利益出してたりとか、売上が上がって従業員増えていったりするとチャレンジするのがすごく怖くなるじゃないですか。僕も前より怖いと思うんですよ。でもこのままの人生とか、このままの会社の成長率をやってても世界にはまだ届かないから、あくまでも世界基準で勝負しようねっていうのが常に言ってることで。それができなかったら自分たちで会社やってる意味がない。自分たちが好きな会社文化を作って、自分たちが行きたいレベルまで行きたいんだったらルールなくて世界レベルの会社をちゃんと作れないといけないんだけど、まあ難しい。
 
Good to Greatのカルチャーブックに書いてある文章で言うと、「delyは常にグローバルな視点から事業を捉え、レベルアップを追求する姿勢を怠りません。高い創造性と技術・熱量から生まれる期待を超えたGreatな仕事を行い、非連続な成長をし続けます。」って書いてあって。やっぱりあくまでもグローバル目線でやらなきゃいけないし、そのGreatな仕事をし続けた先に非連続の成長が生まれてようやく高みに行けるという話だから、チャレンジ文化みたいなものを醸成しないといけない。
 
 

非連続な成長を目指すための会社文化とは

 
柴田:非連続な成長を目指そうとしたら、普通じゃできないチャレンジの量がすごい重要になってくるんですよね。
 
堀江:だからちょっと怖いくらいのことやらないといけないかなと思ってて。不確実なことをやるのって本当にストレスだけど、今までの自分らのすべての努力ぶっ壊すぐらいの挑戦を常にしないとベンチャーじゃないと思うんですよ。そういう挑戦を続けなきゃいけない。
 
でもやっぱりチャレンジをする人を潰す文化みたいなものも世の中にはあると思ってて。さっきのルールとかもそうかもしれないね。チャレンジする人のやる気を削ぐものってどんなものがあるだろう。
 
僕がすごく意識してるのは、ミスをした時にまず報告してくれる人を褒めること。Slackで「報告してくれてありがとう」ってめちゃくちゃよくやってる。「これが仕組み化してくれたら会社のノウハウになるから、むしろ失敗してくれてこのレベルの影響で済んだのありがとうね」みたいな感じなんだけど、そういうちょっとしたミスをすごい大事として突つかないというか、むしろ仕組み化してくれたらもう褒めるべきものなので、そのあたりは結構意識してますね。
 
柴田:結構僕たちの会社はこれまでいろんなチャレンジしてますもんね。大小は様々ですけど、その中でミスしても、チャレンジを失敗した人に対して基本的に攻めるみたいなことはなかったですよね。
 
堀江:基本、会社の人事評価って減点評価でやりたくなくて、加点評価でやりたいじゃん。まあダメなところもあるけど、これめちゃくちゃ良かったよね、だから前回のミスは水に流そうぜみたいな。そうやって新規事業何回か失敗したけど今でも頑張ってる人いっぱいいるし、新規事業なんて10本やって1本当たればいいもんだよって僕はよく話してて。もちろん成功する気でやってるけど、失敗しても僕が全部責任取るからしょうがないぐらいの感じでやらないとできないよね。
 
柴田:あと社内全体もこのチャレンジに対してすごくサポーティブというか、みんな結構参加してくれるじゃないですか。会社で何か新しい取り組みがあったときに、社内で協力が必要だった時とかみんな参加してくれるし、そういう協力とかサポート体制みたいなものは風土的に強い会社かなっていう気がします。これは大きくなってもキープしたい文化ですよね。
 
堀江:報酬の決定の基準にも結構関連してたなと思い出したんですけど、チャレンジする文化を推奨するんだったら営業利益目標みたいなものを役員報酬に絡めちゃうとか(は良くない)。
 
大きいチャレンジをして、売上は伸びるけど利益掘っちゃう時に評価されないようだと、やっぱりみんな近い目線で見ちゃって利益を重視をしちゃう。でもそんな小さいこと考えないで大きいことやってほしいじゃないですか。となると、やっぱりそこを評価基準にすべきじゃないみたいな、そういう細かい仕組みに今日話したようなことをどんどん入れてる感じ。
 
柴田:賞与制度とかをあまり入れてないっていうのも、僕らとしては目先の数字を出すよりも長期でしっかり挑戦をしてもらうための設計をしているという感じですよね。
 
堀江:うちの会社の文化で言うと、Good to Greatとか言いながらも、すごい細かくて大事なことって1円単位のお金も今まですごくケチケチ使ってきたし、時間に対してもミーティングは1分でも短くした方が良いし、余分な時間使わない方が良いし、そういう細かい積み重ねがこのGood to Greatに繋がってると思ってて。
 
それが会社の強さというか本当のカルチャーだと思うので、結構お金と時間の使い方に対しては本当に今まで最初から意識してきた。今のオフィスの前までって、創業6年目までは全部坪単価1万円以下の物件しか入ったことないし、物を発注するときもちゃんと相見積もりしてたし。ちょっとでも給料でお返しした方がいいからみんなでコスト削減頑張ろうねみたいな、そういう積み重ねの文化がGood to Greatに繋がると思うから、とにかく時間とお金は大事にすることが大きいチャレンジへの種になったり、それらがちゃんと大きい事業や投資とかに繋がると信じていて。これが今みたいに100人とか200人くらいの規模だったら小さく見えるかもしれないけど、これが1万人になったときに全員がコスト削減の意識を持ったらとてつもないことになる。
 
柴田:これこそルールより自律ということに繋がってる気がしますね。
 
堀江:本当に攻めるべきところに1円でも多く使うために無駄なところにお金を使わないというのは強さだよね。だってCM年間30億円とか使って、初年度のローンチしたタイミングとか、あれだけ広告にお金使うけど、無駄な物にはお金を一切使わなかった。家賃も数十万円だったじゃん。
 
それは異常なことだとは思うんだけど、異常なほど突き詰めたコスト意識で、本質的に使うべきである給料とか広告宣伝費とかサービスを伸ばすための開発費とか、そういうところにお金を使うべきだと思うので。だから浮いた話とかはなくて、毎日の我々のアクションとかカルチャーっていうのが会社を強くして、このGood to Greatに繋がってて、僕らが世界にサービスを持っていくのに繋がってるというのを意識してやっていくと良いんじゃないかなと思ってますね。
 
そうするとビジョナリーカンパニーに書いてあるような会社になれるのかなと思ってます。
 
とりあえずうちがどういう基準で採用してるかとか、どういうふうにカルチャーと日々のアクションを結び付けてるかみたいなところが伝わったんじゃないかなと思います。今日はGood to Greatいううちのバリューみたいなものを紹介させて頂きました。ありがとうございました。
 
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