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なぜロングターム思考が重要か、なぜ多くの会社がロングターム思考ができなくなるか

Created
2021/2/25 1:17
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2021/02/25
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なぜロングターム思考が重要か、なぜ多くの会社がロングターム思考ができなくなるか
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みなさんこんにちは。dely CEOの堀江です。
 
Good to Greatでは、スタートアップが成長するためのメソッドや、最新のテック企業の動向についてざっくばらんに話すチャンネルです。本日はdely CTOの大竹さんとCXO坪田さんとともに、なぜロングターム思考が重要か、多くのスタートアップがロングターム思考ができなくなってしまう要因について話しました。
 

 
堀江裕介氏(以下、堀江):はい、じゃあ今日は前回に引き続き2回目のGood to Greatのポッドキャストになります。また今日も大竹さんと坪田さんに来てもらっています。お願いします。
 
大竹雅登氏・坪田朋氏(以下、大竹・坪田):お願いします。
 
堀江:テーマはいろいろ考えたんですが、やっぱり最近うちの会社でめちゃくちゃ意識してるのがロングタームで思考しようねと。とにかく長期思考で物事を考えようねという話をしてるんだけれども、結構みんなわかりつつもできてない会社が多かったりだとか、そういう意思決定がなぜ難しいのかっていうのが話せればいいなと思っていて。うちの会社もそもそも短期思考であったこともある気がするんですけど。直近だといつくらいから変わりましたかね?去年?
 
大竹:そうですね。短期思考ってほどではなかったと思うんですけど、やっぱり去年のコロナとかで改めてビジネスモデルとか整理した時期があったと思うんですけど、そこから考えてやっぱり長期で考えることがもっとも本当の長期の意味では、1番偉大な会社を作れるっていう話がでてきたのが去年の4月とか5月とかかなと思いますね。
 

なぜロングターム思考をするのが難しいのか

 
堀江:そうだね。なんでそういう思考になったかというと、それがもっとも合理的だからっていう話を僕は信じていて。というのもたとえば今年の業績を上げるための施策とか意思決定と、10年後業績を最大化する意思決定が一致している場合もあるし、そうじゃないケースもあると思っていて。
 
たとえば一致してる場合っていうのは、広告投下料を今年もリスクをとって投下していってどんどんどんどんマーケットシェアを獲りましょうと。これはLTV>CPAの構造になっていれば今年の業績も上がるし、10年後に対してもポジティブです。これは素晴らしい意思決定かと思うんだけれども。
 
一方でたとえばFacebookが初期のうちにローンチ時点で広告を入れまくってとか、あとは課金コンテンツをいれすぎて最初からユーザー数が増えないみたいなことが起きていたら、これは確かに一瞬売上がものすごい上がっているように見えるし、過去最高の売上がその月だけは達成できるけれども、実際もう翌月とか数ヶ月後に根本のC向けサービスのパワーであるユーザー数とか滞在時間っていうものが一気に減少してしまうみたいな事例があると思っていて。これが結構僕的にはやばいなと思っていて。
 
これ何で起きるのかなって考えてみたら、経営陣の思考がそっちに向いてしまうケースがあると。たとえば、社長があまりにも功を焦って、お金持ちになりたいとかIPOを焦ると、顧客にとってはまったく関係ないのに今年売上を最大化して利益を出さなければいけないみたいな。「上場タイミングでは絶対利益を出さなければいけない、そっちの方がキャッシュインが増えるから、社長の。」みたいな、まったく顧客に関係ない話を考え始め、それがプロダクトに反映されてしまうみたいな。
 
つまり、常にユーザー起点で意思決定ができてれば絶対そんなことは起きないのに、なんか人間の欲だったりとかそういうことで意思決定の基準が崩れてしまったり、10年後に対する意思決定ができなくなってしまうというのが結構あるのかなと僕は思っているんですね。 結局売上も2タイプに分けられてお客さんも喜んでお金を払ってくれるタイプの売上と、ユーザビリティーを悪化させることで上がる売上があるわけです。僕らの昨年の大きな意思決定で言うと後者をとことん無くしていこうと話しましたよね。
 
大竹:去年とかも言ってたと思うんですけど、1つのKPIを10年追いかけられるっていう仕組みを作ることがものすごく重要
 
堀江:めちゃくちゃ良いこと言うね。
 
大竹:いや堀江さんが言ってました多分(笑)
 
堀江:言ってたっけ(笑)
 
坪田:ぼく覚えてますそれ(笑)
 

複利で伸び続けている2つの会社

 
大竹:たとえば最近だとMonotaRoとかエムスリーとかって、具体的に何のKPIかは分からないけど、おそらくすごいシンプルなKPIを10年20年追いかけてて、今だとすごい注目されてますけど、本当に毎年20%30%成長を20年間続けるみたいな仕組みで(時価総額)何兆円とかいってるわけじゃないですか。
 
そういう会社って、すべてが綺麗にシンプルにまとまるかなと。たとえば社内制度とかも、このKPIを追っていることが重要です、それを追えてる人を評価しますとか。すごいシンプルなんですけど、そこがいろんなKPIがごちゃごちゃになってる会社はなんかこう、利益を追っている人とユーザーファーストを追っている人とグロースハックみたいなことをやっちゃう人とかっていうのが全然違うベクトルに行くと、じゃあ10年後どうなってますかっていうと、やっぱり1つのKPIをシンプルに追いかけられる会社の方が大きく成長して偉大な会社になるみたいな。
 
堀江:問いなんだけど、なぜ多くの会社がKPIが複雑化してしまうんだろうね。
 
大竹:うーん。そこはもしかしたら鶏と卵かもしれないですね。利益を焦るから変なマネタイズ方法入れてそれを伸ばさなくちゃいけないっていう道に行っちゃうのか、どうなんですかね。
 
坪田:独立採算で事業部を作ったときに、自部門の数値を追った方が自分の給料上がって評価される状態になることもその理由の1つかなと思っていて。たとえば広告売上を追う広告事業部を作ったら、そこだけを追うことになりやすいじゃないですか。評価に直結する数字を追いかけた方が部門は評価されるし、その利益がボーナスに貢献されるようになると、追いたいって人間の当然の欲求かなと思うんですよ。だから結構、組織のKPIの設計の仕方と事業部の作り方、僕はそこに関係してくるのかなと思うんですよ。
 
それが1つ目と。僕らからすると、執行する立場にあるので、たとえば堀江さんかたけさんが「絶対広告売上上げるんだ」ってなったときに、それが顧客の何かの損害を起こしていたとしても抗うのは結構難しいんですよ。短期目的で長期で毀損するのがわかてっても抗えば抗うほど孤独化しやすいので、経営を長期目線にするのは重要だと思います。
 
堀江:その話聞いてて、さっきの大竹くんの話を聞いてすごい思ったのが、素晴らしいビジネスっていうのは複利で伸びていきます。これはもう全員が、うちの会社だったら理解してると思うんですよ。複利で伸びるってことは、100億に対してだったら30%伸びてたら130億になるし、1,000億に対してだったら1,300億になるから、年々利益とか売上の値としての大きさはどんどんボリュームが出てきます。で、結局そのボリュームになるまで我慢できずに20%30%毎年伸び切るのがわかってるのに、功を急いで価値を崩してしまうような意思決定が多い気がしましたね。
 
たとえばMonotaRoだってエムスリーだって、最初はものすごい小さかったはずだし、爆発的な成長はしてないんですよね。毎年営業利益100億以上伸びてますみたいな、わかんないですよ今数字見てないから。でもそれって結局は、複利で伸びてて今130%成長続けてるだけであって、昔とやってることは変わってないみたいな。ただただマーケットが伸びていて、彼らがマーケットシェア1位を獲り続けていれば、市場の成長とともに130%とり続けていた結果、複利でちゃんと伸びているだけで、やってることは変わってないみたいな。
 
大竹:変わってないですよね。MonotaRoの売上高の伸びとかもエクセルで適当に作ったんじゃないかってくらい綺麗なんですよ実績値が。
 
堀江:本当にそうなんだよね。
 
大竹:綺麗に130%成長20年間みたいな。
 
堀江:経営者としての思考がたとえば5年後10年後にイグジットしたいみたいな経営者がいたとしたらこれができないはずだと僕は思っていて、だから長期思考になってるんですよ。つまり、5年後10年後に利益を最大化しようとしたら、複利で20%ずつ伸びるようなサービスを我慢しきれない。そうじゃなくて早めに利益をもっともっと出して売却したいとかそういう考えになっちゃうから、基本的に価値の積み上げっていうのが早期で崩れてユーザーをハックしてしまうみたいな話が出てきてしまうのかなと思っていて。
 
だから20年30年くらいのスパンで、なんで20年30年って言ったかというとMonotaRoとかエムスリーがそれくらいでやってるからであって、もしかしたらこれが50年でも良いかもしれないですけど。
 
当たり前のことを彼らは徹底的にやっているだけであって、そこを焦らずにやった方が最終的には利益を増やすのが楽だって僕は腹落ちしたんですよね、多分去年のタイミングで。たとえば根本の利益の積み上げができずにユーザー数が増えないと、突然100億の売上を作ろうとした時にユーザーをめちゃくちゃハックしようとしないといけない。でもFacebookとかInstagramくらいまでいっちゃうと、多分広告枠を1%くらい増やしただけで100億くらいの売上が作れてしまうみたいな話で。
 
結果的にはやっぱりC向けサービスっていうのは、ユーザーの数がパワーであり、そこをどれくらいの変数でマネタイズするかみたいな話だから、まあ日本のサービスとかは1億人の人口に向けて作ってるからそもそも。早く収益化をしてしまったりだとか、利用価値が崩れてしまったりだとか、あとはファイナンス上赤字がUSよりは許容されないよね。Uberとか何千億とか、Airbnbとか何千億の赤字がずっと続いてるみたいな話だし。でも日本だとそんな会社なかったじゃん。PayPayですら去年で400億とかの赤字みたいな。
 
そもそもマーケットサイズとかも、赤字が許容されるサイズっていうのも大きく影響してるし、人口とかも影響してるのかなとは思いました。
 
大竹:そうですね。そういう環境のところも含めて、1つのKPIを10年20年追える体制を作ることが経営の役割。
 

ロングタームでの経営を可能にするカルチャーづくり

 
堀江:そうそうそう。あとはカルチャーだと思うんだよ。その体制っていうのはたぶん投資家に対する、長期的に経営をしていてこれが既定路線でちゃんと前から計画されたものだし、ちゃんとプロフィタブルになりますよっていう説明ができてればできるはずだし。ちゃんとグローバルに対して経営をしていくというのが見えてるのであれば、それなりの規模が調達できるはずだし。社内の評価としても今年利益をあげた人が評価されるのではなくて、価値をちゃんとお客様に対して作り上げていて、長期的に複利で効くような経営にちゃんとコミットできている人が評価されるから、今年どれくらい利益を生み出したかどうかは評価には関係ないみたいなKPI設定というか評価の仕組みづくりもものすごい重要かなと。
 
大竹:コーポレートサイドも超重要ということですね。ビジネスサイドだけじゃなくて。
 
堀江:そう。だから人事っていうのはものすごいビジネスを理解していないといけないし、だから評価ってのはものすごい重要なんだけど。
 
で、なぜ複雑化してしまうかの答えは多分、短期でユーザー数がものすごい積み上がっていればマネタイズをするっていうのはすごいシンプルで、じゃあ広告枠をつくりましょうでドーンと100億作れるみたいな話なんだけれども。あまりにも小さいユーザー数のなかでちょっと利益を出そうとか、1億利益を出そうみたいなことをひたすら細かい意思決定をみんなしちゃうから、何とか少ないユーザーの中から利益を搾り取ろうとするからものすごい複雑なKPIになっちゃったりするのかなと思ってて。
 
大竹:ありますね。
 
坪田:KPIが複雑すると重要じゃない数字のA/Bテストを繰り返して仕事してる感生まれるじゃないですか(笑)KPIをシンプル化できてない弊害の1つかもしれないですね。
 
大竹:弊害ですね。だってGoogle、Apple、Facebook、Amazonのビジネスモデルって誰もがシンプルに言えるじゃないですか。Facebookはユーザーを増やして滞在時間増やして広告でマネタイズする、ARPUを見る。決算資料とかも超シンプルで、毎回同じのが数値だけ変わってるだけなんですよ。AppleはiPhone売るとか、AmazonはGMVを増やすとか。超シンプルじゃないですか。そういうのがやっぱりあのスケールにいくんだろうなと
 
堀江:なんでSaaSが受けてるかで言うとSaaSってメトリクスができてて、計算式がほぼ全部一緒なんだよね。だからどれくらい踏めばどれくらい獲得できるっていう長期に対する予測がフォーマット化されてるから投資家も理解しやすい。けれども、C向けサービスで爆発的に伸びてるサービスってグローバルでいくつもないし、逆にClubhouseみたいにめちゃくちゃ伸びたけど一瞬で冷めるみたいな、予測のできないものであるために、結構経営の難易度とか資金調達の難易度がB向けのSaaSと比べると結構上がってる可能性はあるなと思ってて。めちゃくちゃむずいんだよ(笑)
 
大竹:その構えを作るのが難しいということですね。
 
堀江:そう。だから人事の評価を作るのも、多分SaaSの方が楽だと思う。
 
大竹:たしかに。
 
堀江:「どれくらい契約者数をとって、売上に還元すればいくら収益をバックします。」それでも経営サイドから見たら、売上の上昇分に対して何%が給与に還元していいですよってもう決まってるんだよね。
 
大竹:わかりやすいですね。
 
堀江:めちゃくちゃわかりやすい。
 
坪田:不確実性が高いし、売上が上がらないとかユーザーが伸びない時に経営者がその我慢というか、待てるかどうかってのはあるかもしれないですね、仕込みの期間に。
 
堀江:まあ経営者だけではないですね。これはコミットしてる経営チームが本当に1人でもしょぼいことを考え始めたらダークサイドに堕ちますね。
 
坪田:まあそうですよね。
 
堀江:でも冷静に考えてみてくれと。5年間6社のベンチャーでしょぼいものをクルクル作り続けるよりは、30年かけてたとえば僕らで言うと生鮮のマーケットを圧倒的に獲ってGMV5兆円とってますみたいな。こっちのビジネスを作った会社の人たちの方が、明らかに年々手を動かしたりだとかの工数は別に変わってないにもかかわらずものすごい売上が伸びてますと。
 
で、6社を5年ずつで回り続けて30年働く人って、たぶん毎年毎年ものすごい工数もかかるし、たぶんめちゃくちゃ大変だと思う。僕は雪だるま式で転がっていく長期の楽さをとるっていう合理性をとって、結果的に超長期思考になっただけで、楽しようとしてんだよね。
 
でも周りからしたら「堀江くんなんでそんな我慢できんの?」みたいな。「なんでそんなお金なくても我慢できんの?会社すごい大きくなってるのになんでキャピタルゲインなくて我慢できるの?」いや我慢できるじゃなくて、長期の未来の自分を楽にしているんですよ。ダメなケースは結構今をとりにいってるんですよ。でも長期でとりにいった方が総面積は大きいから、「いや僕は、実はみなさんよりものすごい野心家な可能性ありますよ。長期で言うと野心家な可能性ありますよ」と。僕はお金に対してめちゃくちゃ欲がないとかそういう話じゃなくて、みなさんがあまりにも長期での合理性に対しての理解が欠けているんじゃないですかみたいな話をたまにするんですよね。それを経営陣全員が腹落ちしてたら僕は最強だと思う。
 
坪田:そうですね。堀江さんの言うように経営チームがそこに向かえてるっていう状況が大事かもしれないですね。
 
堀江:そう。経営チームが許されてると、現場が長期思考の施策をようやく許される。
 
坪田:そうですね。仮に広告担当が一時的なショートを許されなくて詰められはじめると、長期的には損害があるのにも関わらず、自分のところを何とかハックして伸ばそうという力が働くじゃないですか。
 
大竹:それはそうですね。
 
坪田:だからチームとして戦っていくっていうのが必要ですよね。
 
堀江:なるほどね。今それできてるかな。うちのチームは。
 
大竹:できてるんじゃないですか?
 
坪田:できてきてるし、話し合われて解決に向かえてるというのはすごい健全な状態な気がしますけどね。
 
堀江:そうだね。
 
大竹:まあこの話が議論に上がってる時点でだいぶ進んでると思いますよ。それでもっと、じゃあこれを、もちろん昨日の今日でビジネスモデルがパチって変わるわけではないけれども、じゃあそれを仕込んでいこうとかっていうのはこういう思考がないと絶対ならないじゃないですか。それをやっていってるって感じですよね。
 
堀江:まあかなり浸透してきてると思うし、ものすごくできていて。もう1個の作用としては、もちろん経営上ロングタームで考えることは素晴らしいし、みなさんが本気のユーザーファーストできるようになってきてると思うんだけれども、これのおかげで結構みんなのモチベーションが上がってんなって感じがしていて。これは結構坪田さんに聞きたいんだけど、多分クリエイター的な人たちがやる気をなくすシーンって、あまりにも短期的に合理的な意思決定をしてユーザーをハックしてるときじゃないですか?やる気を失う時って。
 
坪田:まあそうですね。短期的な思考に走っちゃったなっていうときと、まあこれは言葉を選びますけど社長が上がりたそうにしてるなっていうのは全開でアクセル踏むのをためらう時があるんですよ。1日8時間でも10時間でも、人生のなかで仕事にコミットしてる時間って長いじゃないですか。で数年かけてアクセル踏んでいく全開なんだけど、じゃあイグジットしますってなったらちょっと「うお」ってなるじゃないですか。自分の人生において長期で関わりたいものに関しては、市場の大きさと、やっぱり長期でアクセル踏めるかっていうのは、僕はモチベーションの上でも一緒に働く上でも結構重要視しますね。
 
堀江:よかったずっと貧乏で。
 
坪田:いやいや(笑)それはでも、貧乏っていうよりかは、堀江さんが覚悟決めてこれをやろうっていう意思が伝わってくるじゃないですか。タケさんもそうだし。そういう会社だったら、やっぱコミットしたいなってモチベーションは上がりますね。
 

すべて顧客起点で考える

 
堀江:でもこれもさっきと同じで、僕我慢してるんじゃなくて長期に対しての野心家なだけなんで、別に我慢してるっていうつもりじゃないんですよ。これが、我慢してるっていう気持ちになってる人は多分全員欲に流されると思います。僕は人間が、心甘いから楽なものが見えたらそっちに流れるって分かってる。僕も美味しいもの見えたら食べるし、ダイエットしてても多分。だから僕がいつも考えてるのは、本気で腹落ちして、そっちの方が正しいって全員が理解できるかどうかを説明するっていうのが結構大事で、こういう話はね。我慢してないんですよね。覚悟決めててえらいねとか言われるんですけど、違う違うと。俺の方がでかいところを野心的に目指してるだけで、僕は別に貧乏が好きなわけじゃないんですよっていうのは伝えたいです(笑)
 
坪田:そりゃそうですよね(笑)そういう会社が、僕が見えてる範囲だったらそんなに多くないし、この暮らしと食っていう市場がめちゃくちゃ大きいから、その可能性を感じれるっていうのは僕は楽しくやれるなと思うし。うちのメンバーもやっぱりそれを徐々に感じられ始めてる気がするので、面白い領域かなと思いますけどね。
 
堀江:多分結構多くの会社が、なんか作ってるけど胸張れないものが多かったり、胸張れない意思決定が多い気がするんですけど。気持ちよく世の中に対して良いことができてるっていうのが今うちの会社でできていて。お客様が喜んでくれるからっていう。
 
で、これだけを、他のすべての意思決定っていうのはたとえばさっき言った経営陣がイグジット焦るとか、株主から言われてるからとか、いろんな話があると思うんですよ。時価総額が下がりそうだから今期の営業利益上げようみたいな。すべてが顧客起点から始まってないからやばいよねって話で。そういった意思決定をすべて捨てられてるのが、真のユーザーファーストカンパニーなんだけど、これできてる会社はおれはほぼないと思う。で、超一流の会社はできてるから、これができてる会社が初めてユーザーファーストと言えと。だからまずやっぱり社長と経営陣から始まり、それが許されるカルチャーを作っていこうというところに帰結するのかなと思いましたね。
 
今日はこういう話したから、次回はあれかな、これをどうやって浸透させたかっていう。バリューも作り替えたじゃん。まだそれも書いたり発表したりしてないけど。そのバリューとかを話していって、なぜそのバリューになったか、そのバリューによってなぜこういうふうに今会社に浸透していったのかみたいな話ができるといいですね。
 
じゃあ今日は第2回の、なぜロングターム思考が大事かという話を、結構良い話ができて僕も理解度高まったんで。ぜひコメントとか質問とかあったらぜひ、3人のDMとかでもいいし、Twitterも見てるんで(ツイート)してください。
 
仲間も大募集してるので。今とにかく最強のプロダクトの会社作るために、エンジニアとかデザイナーとか、ビジネスサイドも募集してるのでなんかお茶でもぜひしてください。よろしくお願いします!
 
大竹・坪田:よろしくお願いします!
 
堀江:ありがとうございます。
 
※この記事は配信者の許可を得て公開するものです。