福島 良典の名言

すべてが明らかになる前に先にリスクをとった会社が大きなシェアをとる。ただ、早すぎるとProvenではないところに突っ込んで大損失を被る可能性があり、これがスタートアップの難しさ。 経営者が見極めるのはたった3ヶ月早く決めたことでシェアに大きな差が出るような質の良いリスク。

まずは2つやり切ること。 1つは顧客のことを徹底的に理解する。それによって既存の市場では解決されていない課題を解き、圧倒的な強みを1つ作る。それはプロダクトという強みですね。買ってもらうという意味で。 スタートアップはやはり強みを買ってもらう商売なので、それを顧客にどうやって知ってもらって、どうやって最終的にお金を落としてもらうかというファネルを設計し、それをやり切ること。

最初からドラえもんは作れない。 Google以前にも自動運転のアイデアはあったはずだが、実現に至らなかったのは「妥当な順序」を踏まなかったから。巨大な完成像があるだけで、そこに至るステップが見えていなかった。 検索→モバイルマップ→自動運転と布石を打ったことで、この夢物語はGoogleによって実現されようとしている。

「もし〇〇をゼロから作っていいとすると、理想のオペレーションはなんですか?」という問いで、日本にはあと100社くらいユニコーンが生まれると思う。

事業が立ち上がるかは、マーケット選択がどうよりも、そのマーケットにかけれる熱量があるか、ちゃんと事業で勝てる文化になってるか、その強度が維持し続けられる仕組みかのほうが遥かに大事。

インターネットビジネスのコアの一つは「非対面の人をどう信用するか」の設計。

何度議論しても意味なかった議論→このマーケットは大きいのか？どれくらい儲かるのか？ 何度も議論する価値がある議論→このプロダクトは10年後スタンダードになってるのか？そこにコミットできるだけの情熱が自分たちにあるか？

短期的に儲かる(儲かりそうな)ものを否定し、長期的な真の価値を作りにいくという行為は言うは易く、実行は本当に難しい。ここに起業の難しさの99%が凝縮されている。

最近、キーエンスやアクセンチュア、サイバーエージェントのように「組織力×営業力」で勝つ会社に憧れるスタートアップが多い。がこういった組織文化や人が育つ仕組みを作るのは複雑かつ一朝一夕にはできない。スタートアップは改めて課題を絞り、プロダクトを磨く一点突破でやるべきと思う。 もちろん最終的には、その一点突破して築いた砦を起点に、時間をかけて組織を育て、接点を育て、組織力×営業力をもつ複雑な組織とビジネスを率いれるようにならないといけない。 ただこの順番を頭に入れておくこと。逆の成り立ち方はない。

失敗するスタートアップ(というかビジネス)はシンプルに手数が足りないことに起因する。プロダクト改善の手数が少ない、ヒアリングが少ない、営業に行ってない、マーケティングの手数が少ないなど。

投資をうけ、ハッピーexitをしてないのに、半ば引退したり、コミットを緩めるというのだけはまったく納得がいかないし、絶対にやっては行けない禁忌だと思う。それを一度してしまった人はその時点で経営者人生終わり。結果を受け止め、清算なり、アンハッピーexitなりやり切らないと。それが責任を取るってことかなと。

スタートアップがうまく行かないとき(特に初期)って、プロダクトがだめなときか、売り方がだめなときか、その両方かであって、あんまり初期にマーケットだの、組織だの、資本政策だのに頭を使いすぎないほうが良い。なおスケールするときは後者が大事になりますのでご注意を。

起業家の皆さん。自尊心を満たすためにエンジェルをするのはやめましょう。あなたの価値を示すのはあなたの事業でしかほかなりません。

B2BサブスクがSaaSなんじゃなくて、ソフトウェアを起点として永続的に改善されるサービス業のことをSaaSとよぶんだよね。でサービス業なので、その瞬間のショット売り切りの経済性を評価するんじゃなくて顧客単位のLTVで経済性を評価するんだよね。

ハードワークなしの成功なんてまずあり得ない。

圧倒的に使いやすい、滑らかで業務に入れやすい、レスポンスが速くサクサク動く。これらはやはり圧倒的正義であり、過小評価される。

苦しい時に逃げてはいけない。まさに。経営者メンタリティを一言でいうとこれだと思う。一度逃げると逃げ癖がつく。真価が発揮されるのは思い通りにいってる時でも、イケイケの時でもなく、苦しい時。

先端技術がマネできないんです、データがマネできないんです、このプロダクトのUXはマネできないんです、これらは中長期では全てウソ。オペレーションエクセレンスがマネできないんです。