Pinterestをスケールさせて学んだ5つの教訓【後編】
公開日
2021/06/01
著者
先日、Pinterestをスケールさせて学んだ5つの教訓を発表しました。本当のことを言うと、最初は10の教訓として書かれていたのですが、最後の編集で後半部分を削除して公開していました。
前編でご紹介した5つの教訓が琴線に触れたように思われるので、後半の教訓を紹介したいと思います。この教訓では、超成長期に入ってからのチームや文化の構築に焦点を当てています。この記事に対するご意見・ご感想をお待ちしています。
私は、会社で働くすべての社員は、あるスペクトルに分類されると考えています。
一方では、会社を仕事のように考えている社員がいます。
会社に来て、一生懸命働いて、自分の仕事をします。中には仕事をこなすのが上手な人もいます。
しかし、最終的にはそれは仕事なのです。彼らは、自分の仕事に対して正当な報酬が支払われているかどうか、面白いプロジェクトがあるかどうかを確認したいと思っています。それらのバランスが取れていて、他の会社に行くことで得られるアービトラージが一定の範囲内にあると信じている限り、彼らは安定して留まることができます。要約すると、彼らは合理的な行動者であり、彼らが会社に加える価値はもちろんあるとはいえ、直線的にスケールします。
もう一方は異なるDNAを持っています。
彼らは社員というよりも創業者のように行動します。彼らが会社に情熱を注ぐのは、会社のミッションを信じているからであり、それが自分の性格に合っているからなのです。自分に課された業務内容だけでなく、会社にとって何がベストかを考え、実行します。彼らにとって、会社は仕事ではなく、自分のアイデンティティの一部だから、懸命に夜遅くまで働きます。そして何よりも、会社の価値観を最もよく体現している人たちであり、そうであるがゆえに、その価値は直線的なものではなく、良い時も悪い時もスタートアップチームに活力を与え、パワーを与えてくれます。私はこのクラスの人々を、超成長期のスタートアップにおけるミトコンドリアと考えています。
CEOとしては、この2つのグループを意識し、可能な限りこのミトコンドリアを惹きつけ、報酬を与える必要があります。スタートアップでは、会社の初期段階で創業者肌の社員を採用する割合が高いのが一般的ですが、これは会社のライフサイクルを通じて彼らを採用できないということではありません。確かに採用するための努力は必要です。成熟したハイテク企業では、スタートアップ企業よりもこのような従業員を見つけられる可能性が低いため、従来の候補者ソーシングを強化して彼らを見つける必要があります（私は、人材獲得が素晴らしいソースになることを発見しました）。
そして、一旦人材を獲得したなら、彼らを維持する必要があります。必要であれば、エネルギーを与えてくれる社員には、そのポジションの給与水準以上を支払う「レベルブレイク」を行うべきです。報酬レベルは、非合理的なコミットメントとインパクトに重ねるには、あまりにも合理的な構造です。
規模を拡大するためには、最高の人材にアクセスできなければなりません。「最高」を独占できる人はいません。もしあなたのチームが均質であれば、この状況を変え、世界最高クラスの人材にアクセスすることは難しくなるばかりです。
単純に考えれば、5人の会社で6人目を雇おうとしているときの方が、15人の会社で16人目を雇おうとしているときより会社にダイバーシティを導入するのはずっと簡単です。社内の人数が多ければ多いほど、異質な人が会社に溶け込むのは難しく、応募しても面接を通過することはおろか、入社する可能性も低くなってしまいます。
ですから、ダイバーシティに取り組むのは早ければ早いほどいいのです。
これは、PinterestがTracy Chouを採用した際に行ったことです。ベンとエヴァンは、早い段階で女性エンジニアを採用することを目標にしていました。その方が、他の女性をエンジニアリングチームに引きつけることができ、最終的にはより良いプロダクトを作ることができると考えたからです。
Tracy Chouを採用したことで、素晴らしいエンジニアとパワーピナー（言うまでもなく、私が一緒に働いた最初の技術リーダーです！）を獲得しただけでなく、他の女性エンジニアにもPinterestが働くのを検討すべき場所であることをシグナリングしました。
今日の痛みは、明日の同じ痛みよりも小さい。考えてみてください。
決断を遅らせるということは、その決断の痛みに対してローンを組んでいるということです。スタートアップが若ければ若いほど、その痛みに対する金利は高くなります。やっとのことで決断したときには、その決断に伴う痛みは以前より大きくなっています。これは、プロダクトの痛み、技術スタックの痛み、そして何よりもチームの痛みに当てはまります。重要なのは、どんなに困難であっても、痛みの芽を摘み取ってしまうことです。
最高の創業者は、困難なことをする勇気、困難な会話をする勇気を持ち、それを明日に延ばすことはありません。例えば、カルチャーに悪影響を与えているチームメンバーや、必要なレベルのパフォーマンスを発揮していないチームメンバーが、半年後に魔法のように良くなることはありません。チームの方向性を決め、同じく優れていない他の人材を雇い、優れた人材を失うことになり、その後も交代が必要になります。できるだけ早く変化を起こせば、成長に伴ってより強い会社になるでしょう。
どのスタートアップも、常に新しい機能や実験をローンチしています。
そのほとんどがうまくいきません。そうなると、単にスクラップしてすぐに次のことに移りたくなりますが、これは学ぶ機会を逃していることになります。
ジェフ・ベゾスが言ったように、失敗は「授業料」と考えてください。
例えば、私はあるデザイナーと協力して、自分のピンが保存されたときの体験をアップグレードしたことがあります。もともとPinterestは、保存されたピンを表示していました。私たちは、なぜそんなことをするのかと考えました。ユーザーは自分のピンがどのようなものか、すでに知っているのですから。そこで、自分のピンが保存されたボードをユーザーに表示することで発見体験をしてもらいたいと考えました。正直なところ、これは私がPinterestで手がけた機能の中で最も重要なものになると思い、とても興奮しました！
しかし、残念ながらユーザーはそう思っていなかったようです。この実験をリリースしたところ、ユーザーは大騒ぎしました。この機能ほど、コミュニティチームやPRチームに迷惑をかけたことはありませんでした。また、レッスン3でお話ししたような声を上げる少数派だけではなく、実際に指標も下がってしまいました。
これにより、Pinterestは単なる個人的な発見のためのユーティリティではなく、Pinterestのソーシャルな側面が人々にとって本当に重要であり、私たちは企業としてこれを過小評価していたのだと気づかされました。そして、Pinterestが次に作った機能の1つが、通知機能のリニューアルでした（大成功）。
急激な成長を遂げている組織には、唯一変わらないことがあります。それは変わり続けるということです。
ベン・シルバーマンが会社のQ&Aで「100人規模の会社のCEOになる方法を見つけたと思ったら、突然200人規模になってしまった」と言っていたのを覚えています。これはほとんどすべてのレベルで言えることです。
あなたの役割は常に変化し、人々があなたに求めるものも常に変化し、誰に報告するかも変化し、会社の内部プロセスも常に変化します。実際、スタートアップにおいては、変化はバグではなく機能なのです。組織の変化？それは良い兆候であって、悪い兆候ではありません。
急速に成長している企業でリーダーシップを発揮したいのであれば、この変化に慣れ親しみ、常に学ぶ姿勢を持たなければなりません。何事も快適に感じることはないはずです。そのことに慣れてください。そのためには、コーチを雇うことを検討したり、一歩先の成長をしている会社の仲間に囲まれたりすることが必要です。そうすることで、スケールアップしたときに隅々まで見渡せるようになるでしょう。
※この記事は原著者の許可を得て翻訳・公開するものです。